从鞍钢集团北京研究院实践看——如何打造金字塔式人才梯队

鞍钢集团北京研究院是鞍钢集团统筹科技创新力量、汇聚科技资源、推动科技创新迈向新高度的前沿阵地。自成立以来，该院认真学习贯彻习近平总书记关于做好新时代人才工作的重要思想，通过一系列举措，汇聚了一批海内外高水平人才。截至目前，该公司已成功引进海内外高端人才30余人、清华北大等知名高校毕业生100余人，构建起“高端领军—成熟主力军—应届生力军”金字塔式人才梯队。

近日，笔者走进鞍钢集团北京研究院，探索该院引才、用才、育才、留才的办法。

提高集聚人才的精确度和有效性

“一个企业能吸引、留住什么样的人才，决定着这个企业将拥有什么样的未来。”鞍钢集团北京研究院人力资源部负责人告诉笔者，该院虽因地处北京而具备了许多吸引人才的基础，但想要成功吸引高水平人才，必须提高集聚人才的精确度和有效性。

为此，该院专门成立党委人才工作领导小组，实施人才工作目标责任制，构建党委组织部门牵头抓总、职能部门各司其职、基层分院密切配合的人才工作格局；根据鞍钢集团战略目标制订“351”发展规划，即聚焦新材料、新智造、新绿色3个方向，打造基础前沿技术研发平台、高端创新人才集聚平台、创新政策应用示范平台、开放创新交流合作平台、技术成果转移转化平台5大平台，构筑鞍钢集团高质量科技供给地。

为实现这一发展目标，该院构建了“引领+特色+支撑”的127研发业务规划，配备10支技术团队，让每支技术团队对新进人才的遴选和聘用都拥有充分自主权，确保引才方向与实际需求契合。同时，该院坚持对标市场，通过采取“一人一策”“协议工资制”“引才+引智”等开放灵活的多元引才方式，建立完善对标市场的人才考评体系和薪酬体系。

不仅要引才，更要“留才”。该院充分发挥组织优势，建立领导班子联系服务制度和交友制度，开展经常性谈心、交心，听取意见建议；充分发挥工会、团组织作用，常态化开展“我为群众办实事”主题实践活动，建设体育场、健身房、瑜伽室、女职工关爱室，开展各类文体活动，提升人才归属感、获得感；建立每周“无会日”制度，保障人才科研时间不少于工作时间的4/5；打通各类人才的落户渠道，建立人才服务绿色通道，一站式办理落户、住房、社保、工作居住证、子女就学等手续，积极解决人才后顾之忧，保障人才潜心科研。

多方面帮助人才成长

“我们院设立国家和鞍钢集团重大项目、区域公司项目、院立项目三大类，致力于解决国家和集团重大共性技术问题、产线生产技术经济效益问题、基础和前沿科技探索问题。”该院人力资源部负责人介绍。

为支持科研人员开展创新研究，该院实施“英才计划”并建立人才库，分层选拔培养技术领军、技术拔尖、技术骨干人才，为入库人选均安排重大科研项目任务，分类培养，动态考核；实施“青年基金”，每年组织院立项目立项，“出题”“张榜”“选帅”，鼓励广大青年科研人员勇挑重担并给予其经费支持。目前，该院40岁以下、担任重点项目负责人和骨干的青年科研人员比例达到80%，担任团队负责人的比例达到63%；推进“学历升级”，与清华大学、北京理工大学签订博士生联合培养协议，与北京科技大学建立研究生实训基地，选拔10余名优秀硕士依托在研项目进行深造。

近年来，该院还建立新入职人员“院内+基地”双导师合作对子和基地科研合作伙伴对子100余对，组织新员工到各生产基地进行不短于半年的实践锻炼，定期考评轮换，强化多岗位磨炼。

“在学校有老师，进入项目还有‘双导师’指导，加快了我们成才的步伐。”该院冷轧技术团队赵玉桥博士今年入职北京研究院，按照该院“导师带徒”制度，赵玉桥在团队负责人的带领下，多次到鞍钢集团各单位开展技术服务，帮助解决了很多实际问题。

在积极提升科研人员能力的同时，该院大力实施“人才飞地”工程，建立“人才落户北京、服务生产基地”协同工作机制，组织130余名研发人员常年深入基地服务，年人均驻基地80天以上，承担基地科研服务任务300余项。

一系列有效举措充分释放了该院科研队伍的创新能量——成立5年来，该院承担“十三五”国家项目6项、“十四五”国家项目3项、国家战略咨询项目1项、国家自然基金项目2项；荣获冶金科技奖一等奖3项、二等奖4项、三等奖2项，冶金矿山科技奖一等奖1项，全国设备管理与技术创新成果奖一等奖1项，获全国发明展览会金奖4项、银奖1项、铜奖1项；申报发明专利300余项，申报PCT国际专利10余项；发布国家、行业标准10余项，企业标准20余项；发表SCI（科学索引）、EI（工程索引）论文近300篇，应用基础研究实力显现。

以过程、结果、目标为考核导向

“破除唯学历、唯论文、唯资历、唯奖项等考核倾向，我们院的一系列考评办法让真正想干事、能干事的人有机会、有舞台。”2021年入职的博士刘华松说，他正准备自己的答辩材料。

考评准不准、实不实，被考评者最有发言权。刘华松告诉笔者，随着该院持续优化研发岗位等级序列及知识价值业绩评价等管理办法，考评内容更聚焦、标准更明确，职工创新创造的热情和氛围更加浓厚。短短两年时间，刘华松就成长为特种合金技术团队负责人，许多新入职的青年科研人员也迅速成为团队的中坚力量。

考评，是“指挥棒”，也是“助推器”。近年来，该院深刻认识到，要摒弃不科学、不合理的评价桎梏，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系。

该院坚持过程导向，实施“6+1”多维度岗位业绩考核，构建科学的人才考核体系——建立“基本岗薪+年功工资+津补贴+绩效奖+科研奖励+中长期激励”多元分配体系和薪酬体系，树立凭成果贡献获取报酬的鲜明导向，确保同层级科研人员最大收入差距倍数达到2倍以上；推行“五分制评价+强制比例分布+差异化分配”岗位绩效e考核模式，围绕科研项目进度、服务基地、研发成果等7个维度，每季度对研发人员进行一次综合考核，考核结果与季度绩效薪酬刚性挂钩，实现收入能增能减，摒弃“懈怠”思想；建立成果转化、科技奖项专项奖励机制和递延奖金激励机制，激发关键人才和青年英才创新创造新动能。

该院坚持结果导向，实施“两个积分制”岗位能力管理，构建科学的人才评价体系——实施“科研成果积分制”，将“承担项目、知识产权成果、学术成果、获奖成果”等作为积分内容，按照“基础研究项目、应用研究项目、技术输出项目”分类给予积分，每年核定一次，积分作为科研人员综合评价和岗位晋级的重要依据；实施“人才成长积分制”，以年度科研成果积分为主要依据，结合专家评价、职工测评等，每年对科研人员进行一次综合评价，评价结果等次强制分布，不同评价结果给予不同年度成长积分，实现岗位层级随年度成长，杜绝“躺平”行为。

该院坚持目标导向，实施“研发团队能力建设”专项评价，做强研发“基本单元”——为研发团队设定3年建设期，每年围绕“规划实施、服务奉献、分工合作、人才培养、内外影响”5个方面开展系统评价，并将评价结果作为团队负责人调整的重要依据，努力把各研发团队打造成为本专业领域的一流团队、支撑基地研发的中坚力量、产学研用和对外合作的有效载体、吸引培养和造就人才的基本单元，提升该院核心竞争力。（中国冶金报）